VI MENER: Dilemmaer er et vilkår for mellemlederen

Der er brug for gode mellemledere. Ledere, der bidrager til et godt arbejdsklima, fastholder medarbejdere, skaber sammenhæng i organisationen, og en bedre bundlinje. 

Som mellemleder skal man kunne manøvrere i et komplekst krydsfelt af faglighed, strategi, taktik, udvikling og akutte driftsopgaver. De vidt forskellige krav, der stilles fra både medarbejdere og topledelse, er mellemlederens evige dilemma.

Skal mellemlederen fx altid, i loyalitetens navn, følge topledelsens beslutninger? Må mellemlederen sige ét opadtil og noget andet til sine medarbejdere? Hvornår skal der sættes grænser og ageres bolværk? Hvordan undgår mellemlederen at virke lang i spyttet, når medarbejdernes behov ikke matcher ledelsens ønsker? Og hvad gør mellemlederen, hvis virkeligheden viser sig at være i modstrid med vedkommendes egne drømme og værdier for godt lederskab? Der er mange spørgsmål og kun få entydige svar.

Op, ned, ud eller på tværs

Dagligt må mellemlederen vægte forskellige hensyn og træffe beslutninger, der gerne skulle skubbe organisationen i den rigtige retning. Nogle gange skal hun træde et skridt tilbage og klappe kaje. Andre gange skal der kæftes op. Indimellem må hun selv stikke fingrene i bolledejen. Andre gange skal hun lede gennem andre ledere. Krav og udfordringer varierer alt afhængig af, om man leder op, leder ned, leder ud, eller på tværs. Ikke underligt, at mellemlederen indimellem oplever frustration over at være fanget i midten. Det fornemmer vi på flere af vores kursister og studerende.

Undersøgelser viser, at mange mellemledere selv arbejder med op til 70 pct. af de akutte opgaver. Mellemledere skal derfor blive bedre til at sætte sig på hænderne og gøre det, de er sat i verden for: lede, for at omsætte virksomhedens strategi til virkelighed.

I knoglemarven på mange ledere bor ofte en utrolig fremdrift og ambition om at gøre deres bedste. Men i mødet med en omskiftelig hverdag bliver idealerne udfordret. Nogle justerer forventningerne og får en mere realistisk tilgang til opgaven. Andre finder ud af, at de ikke kan gå på kompromis med deres værdier, og må droppe jobbet, fordi det går ud over deres trivsel.

Solsystem

Ifølge Harvard-professor John P. Kotter har mellemlederen en central rolle i forhold til visioner, muligheder og inspirerende ledelse. Kotter opfordrer til at bryde med den traditionelle hierarkiske tankegang og understøtte organisationsstrukturen med en organisering i netværk. Et ’Dual Operating System’. Netværket fungerer som et slags solsystem med mellemlederen centralt placeret i en guidende koalition, med de strategiske initiativer som planeter og tilhørende opgaver som måner.

En del af pakken

Ideelt set er mellemlederen med til at gøre en forskel og det kit, der får tandhjulet til at dreje i velsmurt takt. Desværre kan positionen ikke sættes på formel. Ej heller findes der noget entydigt svar på, hvad god ledelse er. Men troværdighed og integritet er uden tvivl vigtige elementer.

Jeg har tit oplevet, at ’det man siger, er man selv’. Så måske skal vi holde op med at tale så meget om det modsætningsfyldte. Og i stedet for at opfatte sig som en lus mellem to negle, begynde at se sig selv som en bærende kraft i ’solsystemet’. Kompleksiteten og dilemmaerne er en del af pakken. Accepterer man dette som et grundvilkår, kommer man nemmere ind i kampen.

Af uddannelseschef Jørgen Beck.