Mange dynamikker på spil i en fyringsrunde

Nogle har brug for en snak. Andre vil gerne lades alene. Reaktionerne oven på en fyringsrunde er lige så forskellige, som vi mennesker er forskellige. Alligevel støder erhvervspykolog og direktør i konsulentvirksomheden Leadership Equity, Klaus Falkenberg, på velkendte mønstre i den menneskelige psyke, når han hjælper virksomheder og organisationer med at gennemføre afskedigelser. 

Raner opgaver til sig

I følge Klaus Falkenberg er de menneskelige og psykologiske dynamikker på spil allerede før en fyringsrunde bliver italesat. Medarbejderne opfanger og reagerer lynhurtigt på signaler, som de vurderer kan komme til at udgøre en fare. I en professionel sammenhæng reageres der på alt lige fra budgetnedskæringer til unormalt stille perioder og udeblivelsen af kursustilbud. Medarbejderen på gulvet er hurtigt opmærksom på nedgang i arbejdsmængde og vigende salg.
 
- I situationer, hvor vi føler os truet på vores eksistens, retter vi ofte opmærksomheden mod os selv og vores egen overlevelse. Jeg har set flere eksempler på, at folk i denne fase begynder at rane opgaver til sig og tilbageholder informationer for hinanden for at signalere, at de er uundværlige for virksomheden, siger Klaus Falkenberg. 

Dømt ude eller inde

Under selve perioden med afskedigelser reagerer de medarbejdere, som er blevet afskediget, ofte på budskabet med en følelse af at være blevet dømt ude, mens de medarbejdere, som sidder tilbage, kan blive plaget af dårlig samvittighed over at være blevet dømt inde på bekostning af andre. 

- Selvom begge grupper medarbejdere har fået vidt forskellige beskeder, sidder de ofte tilbage med det samme spørgsmål ”hvorfor lige den ene person frem for en anden?” Hvis ledelsen ikke har formået at give gode forklaringer om valget, begynder de tilbageblevne pr. automatik at skabe sig forestillinger á la ”blev han fyret, fordi han havde for mange sygedage?” eller ”fik hun lov at blive, fordi hun kender direktøren?”, siger Klaus Falkenberg. 

Hos de medarbejdere, som bliver tilbage, kan forestillingerne føre til, at man har en dårlig smag i munden, fordi man måske har følt sig lige så fagligt dygtig eller ikke-dygtig som den medarbejder, der forlod virksomheden. Alle kan jo se konsekvenserne, personligt og privat, og kan sætte sig i den fyredes sted. Det bliver uundgåeligt, at tanken om, at det kunne ske for en selv, melder sig.

Delikat balance mellem følelse og kerneydelse

Mange af de menneskelige og psykologiske dynamikker, som Klaus Falkenberg observerer i en fyringsrunde, sker helt naturligt. Alligevel mener han, at ledere kan gøre meget for at lette situationen og hjælpe organisationen videre oven på en fyringsrunde. Han giver tre gode råd:


1. Anerkend folks følelser. Det kan være følelsesladet at skulle sige farvel til en 
     kollega. Lederen kan vise, at han eller hun anerkender folks følelser ved 
     eksempelvis at give rum til at tale om skuffelsen, vreden, ked-af-det-heden 
     osv. Lederen kan også, hvis stemingen er til det, holde en afskedsfest eller en
     afskedsfrokost.   

2.  Skab klare forventninger til kerneydelserne. De medarbejdere, der er tilbage, skal 
     sandsynligvis til at arbejde mere effektivt og anderledes organiseret efter, at deres 
     kollega har forladt afdelingen. Det bliver i sådan en situation af vital betydning at 
     forventningsafstemme indsatsen med lederen på ny.  

3.  Find den rette balance mellem de to første råd. Hvad der i den ene organisation 
     synes naturligt, synes i den anden organisation kunstigt. Det er lederens opgave 
     at opfange, hvad medarbejderne har behov for og skabe den rette balance mellem 
     følelse og kerneydelse oven på en fyringsrunde.