Der er for meget rutine i MUS-samtalerne. Det mener lektor Birte Asmuβ, der opfordrer til større fokus på sammenhængen mellem virksomhedens og medarbejderens udvikling

Siden 80’erne er MUS-samtaler blevet et veletableret ledelsesinstrument og strategisk værktøj til at videreudvikle og fastholde medarbejdere. MUS-samtaler er et lovkrav for offentlige virksomheder, men også i hovedparten af landets private virksomheder er MUS blevet et must. Der bruges mange ressourcer på at planlægge, gennemføre og evaluere disse samtaler og på at træne ledere i afholdelsen af dem. Men hvor gode er vi så til det?
Plads til forbedring

Ifølge lektor Birte Asmuβ fra Center for Institut for Erhvervskommunikation ved Aarhus Universitet er der i høj grad plads til forbedring af MUS-samtalerne. De sidste otte år har hun forsket i netop dette emne.

”Den helt store udfordring med MUS er at få værdi ind i samtalerne og sikre, at de ikke ender som forudsigelige, rutineprægede samtaler. For så er det jo spild af tid, ” konstaterer hun.

Kører efter bestemte skabeloner

Birte Asmuβ står bag flere undersøgelser om MUS, og hendes kritik retter sig primært mod den manglende kobling mellem virksomheders overordnede strategiske målsætning og medarbejdernes udvikling. I 2008 spurgte hun sammen med tre kollegaer HR-cheferne i 60 af landets største virksomheder om deres udfordringer med MUS. Undersøgelsen konkluderede, at det halter med at skabe sammenhæng mellem på den ene side medarbejderens kunnen og udvikling og på den anden side virksomhedens behov og strategi.

”Der er en tendens til, at man laver MUS-samtaler efter en standardguide, men det duer ikke, for der findes ingen spørgeguide eller how-to-do-it liste som kan sikre kvaliteten i MUS-samtalen. Det afhænger helt af den enkelte organisation. Meningen med MUS er at få medarbejderen til at levendegøre strategien i sit daglige arbejde, og det er her, at kæden tit hopper af,” siger hun.

Frygt for at kritisere

Undersøgelsen peger også på, at MUS ofte ender med at blive en feel-good-samtale. ”Det, at give kritik eller påpege forbedringsområder betragtes som en problematisk handling. Dette kan overraske, idet hele MUS-samtalen burde dreje sig om at tale om udvikling og forbedring og dermed også om at kritisere hinanden,” siger Birte Asmuβ.

Det handler også om hyppighed

Pia Stevn er chefkonsulent ved Udviklingskonsulenterne, der bl.a. hjælper organisationer med at blive bedre til MUS. Ligesom lektor Birte Asmuβ ser hun MUS som en oplagt mulighed for at tale med medarbejdere om, hvad virksomhedens strategi betyder for deres arbejde, og hvordan de kan rustes endnu bedre til at løse fremtidens opgaver.

”MUS skal have langt mere fokus på udvikling. Hvilken feedback og sparring er der brug for fra leder og kollegaer, hvilke er de næste opgaveudfordringer, og hvilke nye kompetencer skal der til? Det er spørgsmål, som samtalen bør afklare.”

Det handler også om hyppighed og kontinuitet. ”Min erfaring er, at de organisationer, der jævnligt afholder ledelsessamtaler for at sikre den rette kurs og udvikling i medarbejderens performance, kompetenceudvikling og trivsel lykkes bedst. Én gang om året er simpelt hen for lidt.”